عنوانٌ صادمٌ لمن يقرأه لأوّل مرة. كيف يكون الأهلي فاشلاً وهو النادي الذي اكتسح معظم بطولات الألعاب الأخرى هذا الموسم؟ الإجابة ليست في الملعب، بل في عقول الجماهير والإعلام والإدارة ذاتها التي اختزلت مؤسسةً عملاقةً متعددة النشاطات في نتيجة فريقٍ واحد. وهذه بالضبط هي الآفة التي تنهش أغلب المؤسسات اليوم، وإن بأسماءٍ مختلفة.

تعاني كثيرٌ من المؤسسات من ظاهرةٍ إداريةٍ خطيرة يصعب تشخيصها لأنها تتخفّى خلف ستار «التركيز الاستراتيجي». الظاهرة هي: اختزال هوية المؤسسة وأدائها في قطاعٍ واحدٍ مهيمن، تُقاس به النجاحات. وتُعلَّق عليه الآمال، وتوجه نحوه الموارد، بينما تتحول القطاعات الأخرى إلى ظلٍ باهتٍ لا يحتفى بإنجازه ولا يُحاسَب على تعثره. هذه الظاهرة ليست مسألة تسويقٍ داخليٍّ أو حوافز، بل خلل بنيوي في منظومة التقييم المؤسسي، يُضعف مناعة المنظمة ويجعلها رهينةً لتذبذب قطاعٍ واحد.

اقتصاد الانتباه الإداري

في كل مؤسسة، هناك موردٌ أثمن من المال: انتباه القيادة. وكما أن للسوق اقتصاداً، فإن لانتباه القائد اقتصاداً أيضاً. حين يوجه 80% من هذا الانتباه إلى قطاعٍ واحد، تحدث ثلاث تشوّهاتٍ متتابعة:

التشوّه الأول: اختلال ميزان الحكم

يصبح أداء المؤسسة كلها رهيناً بمؤشرات قطاعٍ واحد. تحقق إدارة التسويق اختراقا رقميا، وينجز قطاع تقنية المعلومات تحولاً جوهرياً. وتصل الموارد البشرية إلى معدلات استبقاء قياسية، لكن السردية السائدة تبقى: «الربع كان ضعيفاً» لأن المبيعات المباشرة تراجعت.

التشوّه الثاني: هجرة الكفاءات الصامتة

الكوادر في القطاعات المُهمَلة لا تستقيل دفعةً واحدة، بل تنسحب ذهنياً أولاً. تتحوّل إلى ما يسميه علم الإدارة الحديث «الحضور الغائب». حيث يؤدي الموظف المهام دون التزامٍ عاطفي، لأنه أدرك أن إنجازه لا يُرى.

التشوّه الثالث: هشاشة استراتيجية

حين يرتبط مصير المؤسسة بقطاع واحد، فإن أي اضطرابٍ في السوق، أو تغيرٍ في سلوك المستهلك. أو تحولٍ تنظيميٍ يصيب ذلك القطاع تحديداً، يتحول إلى أزمة وجودية للمؤسسة كلها. هذا ليس تركيزاً، هذا انكشاف محسوب.

مثالٌ عملي: شركة عابرة للقطاعات

مؤسسة تعمل في التجزئة والخدمات الرقمية والخدمات اللوجستية. يتفوق قطاع التجارة الإلكترونية بنموٍ سنويٍ تجاوز 40%، ويحقق قطاع الخدمات اللوجستية كفاءةً تشغيليةً استثنائية. ويُطلق قطاع التحول الرقمي منصة داخلية توفر 30% من الزمن التشغيلي. لكن مبيعات التجزئة التقليدية تتراجع بنسبة 8% بسبب ظروف السوق. في الاجتماع الربعي، يستهلك 90% من النقاش في مبيعات التجزئة، ويختزل الحديث عن بقية الإنجازات في شرائح عابرة. الرسالة الضمنية التي تصل إلى المنظمة: ما يحدث في بقية القطاعات لا يوازن ما يحدث في التجزئة. النتيجة خلال عامين: فقدان كوادر رقمية نادرة، وتباطؤ في الابتكار، واستمرار المعاناة في التجزئة لأن الضغط المفرط عليها أنتج قراراتٍ ارتجالية.

ما لا يُقال في أدبيات الإدارة

الرؤية الأولى: «التركيز» قد يتحوّل إلى كسلٍ ذهني

«التركيز» كمبدأ إداريٍ محمود، تحول عند كثيرٍ من القيادات إلى ذريعةٍ للكسل الذهني. من الأسهل على القائد أن يتابع مؤشراً واحداً من أن يبني منظومة تقييمٍ متعددة الأبعاد. التركيز الحقيقي ليس اختزالاً، بل هو قدرة على تمييز الأولويات دون إلغاء البقية.

الرؤية الثانية: الانهيار يأتي من القطاعات القوية المُهمَلة

المؤسسات لا تنهار من قطاعاتها الضعيفة، بل من قطاعاتها القوية المُهمَلة. القطاع الضعيف يعالج أو يستبدل. أما القطاع القوي الذي يشعر بعدم التقدير، فإنه يتآكل صمتاً حتى يخسر مؤسسته كفاءاتٍ لن تعوض.

الرؤية الثالثة: الموظفون يقرؤون الأولويات لا الخطابات

الجمهور الداخلي للمؤسسة — أي موظفوها — يقرأ رسائل القيادة من أولوياتها، لا من خطاباتها. حين يحضر الرئيس التنفيذي اجتماع قطاعٍ دون غيره، ويذكره في كل مقابلة، فإنه يرسِل رسالة أبلغ من أي سياسة موارد بشرية مكتوبة.

الرؤية الرابعة: ما نقيسه يحدّد ما ننجزه

إن لم يكن لديك مؤشرات أداءٍ متوازنة عبر القطاعات، فأنت لا تقود مؤسسة، بل تدير قطاعاً تصادف أن حوله قطاعاتٍ أخرى.

نموذج التوازن المؤسسي: إطارٌ عملي

الخطوة الأولى: تدقيق الانتباه

على القائد أن يراجع توزيع وقته خلال 90 يوماً سابقة: كم ساعةً أمضاها مع كل قطاع؟ كم قراراً اتخذه لصالح كل قطاع؟ النتائج عادةً صادمة.

الخطوة الثانية: بطاقة الأداء المتوازن المُعادة

بناء لوحة قيادةٍ تنفيذيةٍ لا يظهر فيها أي قطاع بنسبةٍ تتجاوز 25% من المؤشرات الكلية. مهما كانت مساهمته الإيرادية. المساهمة المالية شيء، والوزن الاستراتيجي شيء آخر.

الخطوة الثالثة: سردية الإنجاز الشاملة

تخصيص اجتماعٍ شهريٍّ واحد على الأقل لاستعراض منجزات القطاعات غير الرئيسية. مع توثيقٍ رسميٍّ وإبلاغٍ خارجيٍّ عنها. ما لا يحتفى به داخلياً، لا يرى خارجياً.

الخطوة الرابعة: اختبار الصدمة القطاعية

سؤالٌ استراتيجي يطرح سنوياً: إذا تعطّل القطاع الرئيسي لستة أشهر، ما القطاعات التي يمكنها حمل المؤسسة؟ الإجابة تكشف درجة الانكشاف الحقيقي.

الخطوة الخامسة: حوافز متقاطعة

ربط جزءٍ من مكافآت قيادات القطاعات بأداء قطاعات أخرى، لتوليد حس مؤسسي شامل يفكك ظاهرة «الجزر المؤسسية».

خلاصة تنفيذية

المؤسسة ليست فريقاً واحداً، بل اتحاد فرق. والقائد الذي يختزل نجاحه أو فشله في أداء قطاعٍ واحدٍ لا يختلف عن جمهور يقيم نادياً رياضياً بنتيجة لعبة واحدة من بين عشرات. الفرق أن الجمهور يدفع ثمن خطئه عاطفياً، أما القائد فيدفع ثمنه مؤسسياً: كوادر تهاجر، وابتكار يتعثر، وهشاشة تتراكم.

النضج القيادي لا يقاس بعمق التركيز، بل باتساع الإدراك. القائد الناضج يرى مؤسسته كما هي: منظومة متعددة المحاور، نجاحها تراكمي، وفشلها لا يختزل في لحظة. كما أن نجاحها لا يختزل في قطاع.

بقلم
دكتور محمد فتحي

في هذا السياق، ومن ناحية أخرى، هناك العديد من الأخبار المرتبطة بالقطاع والتي يمكنك متابعتها. على سبيل المثال:

• دكتور «محمد فتحي» يكتب عن الاستنزاف الصامت..كيف تتحول بيئة العمل من محفّز للإنجاز إلى سببٍ للانهيار؟
• د محمد فتحي يكتب: مدفوعات المستقبل 2025: بين التحول الرقمي والتمويل المفتوح والاستدامة
• د محمد فتحي يكتب: من الذكاء التوليدي إلى الذكاء الوكيلي..نقلة نوعية في علاقة الإنسان بالآلة
• د.«محمد فتحي» يكتب: بين وعود «الذكاء الاصطناعي» وواقع «التحول الرقمي»: فجوة التنفيذ قبل ثورة جديدة